整的
商务软件流通策略，带来极大的贡献。
就在“一太郎”与“太郎”问世的1985年，个人电脑用软件市场产生极大的变化。
随着个人电脑性能由8位元升级至16位元。运用个人电脑处理商务的趋势也突然加快，
导致市场对商务软件的需求大幅增加。在时机配合之下，“一太郎”的销售数量也出现
三级跳的现象。
自从1981年成立后，在极短时间内就登上个人电脑用软件流通龙头宝座的软件银行，
必须快速找出团应这个市场演变的策略。在过去以游戏软件为主的软件市场，软件银行
一直秉持一贯的中立策略，对所有软件厂商与软件均一视同仁不偏爱特定的软件厂商或
软件商品，贩卖游戏软件，只要将它陈列在零售店的店头，使用者便会批选自己喜欢的
软件。
若买的是商用软件，那就另当别论了。大幅左右工作效率的商用软件，由于售价较
高，使用者往往会分析软件的内容。比较同类产品后，才决定购买与否。因此，与顾客
接触的售货员，拥有各种商品的专业知识，才能够对使用者详细说明商品特性，回答合
作者问题。
问题是，各地零售店的售货员，不可能完全了解各种商用软件，但如果将商用软件
像游戏软件一样陈列在店头销售，根本无法吸引使用者的注意。如此一来，即使具有畅
销潜力的商品，也会面临滞销的窘境。这点正是当时软件银行最感困扰的。
结果，软件银行不对商用软件采取中立政策。他们先将软件分类，把属于文书处理
机软件的归为一类，属于计算软件的归为计算软件类，再从同一类软件中，挑选出软件
银行推荐的产品，贴GS（GOLDENSOFT）标签，强力促销。
“一太郎”正好符合这个战略的应用，于是左右JustSystem成败的“一太郎”与
“太郎”，便通过软件银行，以日语文书处理机软件在市场上打响名号。
当时日语文书处理机软件市场上，是由管理工学研究所的“松”居压倒性的领先地
位。那时每月销售量只要达1000套就被称为畅销，但1983年12月推出的“松”，却以12．
8万日元的高单价，创下单月销售两三千套的纪录，其中软件银行便占一半的销售量。
对软件银行而言，根本不需要“一太郎”的业绩帮忙，只要借着“松”便可以缔造销售
佳绩，因此“松”是理所当然被列为GS标签的重点商品。换言之，与其挑选尚未有表现
的“一太郎”，还不如将重点放在销售‘松”要来得实在。不过，最后软体银行还是为
“一太郎”贴上GS标准，让它成为推荐商品。孙正义之所以这么做，当然有他的理由：
“对我们而言，‘松’是非常容易销售的商品，但软件厂商比较不懂交易条件与支援体
制等流通方面的问题，令我感相当困扰。另一方面，文书处理机软件也是重要的领域，
我们必须快速取得一席之地。因为JustSystem表现出极大的热情，我们也决定给予最大
的支援。
“从产品的角度来看，‘一太郎’确实在某些部分胜过‘松’，更重要的是
JustSystem 有放手一搏的决心。当一家公司来拥有实际绩效之前，我们对该公司的评
价，主要是取决于该公司经营阶层对自己公司与产品的自信。由于总经理浮川和宣信心
非常强烈。我们决定赌他一赌。”
拥有异于常人活力的浮川，在与软件银行开始时，曾给予软件银行三个月的独家销
售。当时软件银行负责承办加JustSystem的业务喜屋武博树，后来跳槽到加JustSystem，
他证实软件银行因为独家销售权而大幅提升业绩：“软件银行以销售游戏软件起家，在
商用软件领域上的竞争力相当弱，一直属居于日本软件之后。我们这些无计可施的业务
员，决定在三个月的独家销售，努力推销这套优秀的软件。”
在软件银行提供强力支援之下，“一太郎”的销售量立刻赶上“松”上并席卷整个
日语文书处理机软件市场。从此以后，软件银行与JustSystem合作密切，共享利润与成
果。
1989年6月，JustSystem打破这种合作关系，转而与SoftWing等其他流通公司和大
型零售店合作，企图扩大销售通路。而SoftWing之所以在100年度上半年的决算创下100
亿日元的空前纪录，一部分要归功于新代理销售的“一太郎”。这对软件银行而言，可
以说是双重打击。
那个时期，JustSystem也面临创业以来最大的挑战。该公司花费两年研发、自信满
满于4月推出的“一太郎第四版”竟然发现程序缺陷，导致信用与销售量均大幅下滑，
甚至迫使JustSystem面对“一太郎时代已经结束”的窘境。在这种情况下，销售通路正
是JustSystem 收复失地的新战略之一。
JustSystem总经理浮川和宣说明他当时的心境：“发现程序错误之后，公司有两个
月没有接到订单。虽然程序发生错误是我们的责任