中国足球俱乐部内幕

决方案，也没有精力来开拓广告、门票以外的其它经营渠道。

    再次，问题表现在对球队的过多干预上。由于俱乐部不能较好发挥调研力量，无法对队伍和形势作出冷静正确的判断，因此对主教练的工作息信忽疑，并直接插手球队的训练和管理，挫伤了各方面的积极性。

    1998年以前，广东队的管理基本上遵循一个由主教练——俱乐部主任（包括企业在内）——学院领导——体委领导的垂直领导模式，最终的决策者还是体委，俱乐部和体委的关系是互为补充的。具体一点说就是双轨制，宏远俱乐部负责大部分的运转资金，队员的食宿和训练由体委管理下的广东省体育运动技术学院负责。

    在宏远队成绩较好的时候，合作双方都表现得很合作、很宽容，为球队创造了一个宽松和谐的氛围。然而，到了成绩不好的时候，隐蔽在下面的矛盾就会浮出水面。双方都觉得这种日子过得很不舒服。

    1998年以后，广东宏远集团终于将广东队归于自己名下，当然，体委得到3000万元的补偿。

    改革原有的足球体制，建立俱乐部制，其中目的之一就是要摆脱体委的行政干预，使足球按照自身的规律发展。但变革的结果，往往是足球俱乐部摆脱了体委的行政干预后又落入投资企业和大股东的干预中，这种变革仍然是难以令人接受的。俱乐部的大事不应该由体委说了算，也不应该让主管企业说了算，应该让俱乐部说了算，这才是正确的方向。

    俱乐部的董事会，虽然有体委和企业双方派出的人员共同组成，但无论来自何方，进入董事会后就是俱乐部的成员，他们作出的决定应该考虑的是俱乐部的利益，而不是体委和企业的利益。只有这样俱乐部的工作才能够正常开展，才能避免陷入无休止的矛盾和争论中。

    理论上是这样说，但在现实生活中俱乐部领导权之争总是贯穿于俱乐部组建和运作的全过程，并以公开或隐蔽、直接或间接、激烈或平和的方式表现出来。

    体委和企业双方都拥有强大的武器：企业一方是钱，是经济实力；体委一方是人，是传统的力量。如果双方缺乏合作的诚意，各自运用自己手中的力量威胁对方，那么，这种合作始终是要破裂的。

    合办型俱乐部的分与合，是一种很正常的现象，即使我们把工作做得再精细，制度再严密，约束机制再完善，也只能在一定程度上降低“离婚率”，而不会完全避免。这是这种体制本身的特点造成的，是人为不可逆转的。

    而避免的方法，除双方都应该确立合作的正确思想，在俱乐部运作上还必须建立一整套健全的体制，重大事项由董事会民主讨论后作出决策。

    二、要进一步明晰产权数量、产权归属。

    对体委一方的有形、无形资产，人力、财力投入没有进行评估或者没有进行合理的评估，无法真正明确各自投资的比例和利益分成。目前各俱乐部对此都采取回避政策，但在遇到债权纠纷和利益分配时就将暴露矛盾，直接影响俱乐部的生存。双方都在顾全大局、维持现状。目前只有少部分足球俱乐部的无形资产进行了评估，其它足球俱乐部无形资产的评估尚未进行。

    出资者的所有权与法人财产权未进行考虑，使俱乐部未能成为具备真正的独立法人资格的经济实体，没有真正的法人独立财产权和有限责任。

    对足球俱乐部的资产进行评估是一件非常困难的事情，首先国内缺少专门的体育无形资产的评估机构，通常的评估都是由综合性的会计事务所或评估事务所来进行的，很难具有权威性；其次对体育无形资产的评估缺少依据，不是评得过高，令人难以相信，就是评估得过低，造成国有体育无形资产的流失；再次在评估过程中掺杂了大量人为因素，评估事务所往往根据客户要求来进行评估。

    在无形资产的评估方面，轰动最大的非上海申花足球俱乐部莫属。

    1997年6月，在甲A联赛上不断滑坡的上海申花俱乐部在场外造出了一条大新闻，向媒体公开宣布；其商誉价值评估是11．38亿元人民币。对于这个巨大的天文数字，很多人都持怀疑态度。许多人发出疑问：这个数字到底有多大的权威性、科学性？

    商誉属于无形资产范畴，对其评价是很困难的事情。Be－lieveitornot，信不信由你，值不值这个钱只能让市场去检验了。

    品牌概念已经深入到人们日常生活的每个角落，品牌也是一种资产。可口可乐品牌价值为434亿美元，麦当劳为及89亿美元，国内的长虹电器据评估价值为23亿元人民币。而在体育界，NBA中顶尖球队芝加哥公牛队，1997年评估它的价值为1．5亿美元，而意大利著名国际米兰队1995年评估结果仅为4000多万美元。1997年4月股票上市前的英超劲旅纽卡斯尔联队资产评估为1．93亿英镑。

    为了平息足球界和球迷的一片嘘声，为申花评估的上海市中资产评估事务所认为此数字绝对可靠，甚至已经精确到人民币的角和分。用一位负责人的话来说就