中国足球俱乐部内幕

徒有虚名，广告弄不到，中国足球市场虽然具有巨大的价值潜力，但在目前的格局下，却没有办法挖掘到巨大的利润。概而言之，中国还没有形成一个良好的大环境，使企业首先能够挣到可以养活自己的钱。

    仅仅找到外因是不够的，让我们再从内因上找找，问题到底藏在哪儿。

    一、俱乐部轻视对市场的开发，或虽然重视但是开发不力。

    很多俱乐部老板因为市场开发不力而苦闷。他们认为，国内经济势不理想，体育产业开发受到很大冲击。有的其它产业开发一点，有的干脆无法顾及开发。很多俱乐部对于门票、广告等起码的经营都力不从心，不少俱乐部的球队冠名权、球衣广告的出手价都低得惊人。老板们都提心被外界得知笑掉大牙。

    当然，这里面有足球俱乐部所处环境不够健康的问题，但是，俱乐部完全没有责任了吗？有多少俱乐部从主观上就不重视对市场的开发，一边寄希望于向当地政府“等靠要”，一边看大老板的脸色。他们指缝中滚出的钱都比辛辛苦苦开发市场赚来的多得多。对市场的轻视，对球迷的轻视导致了俱乐部今天的窘迫。

    二、俱乐部在经营操作上，有重大失误，投放效益不高。

    由于俱乐部在中国只有几年的历史，属于新生事物，该行业缺乏成熟理论及优秀执业人员，因此在投次上频频出现失误。

    最显而易见的失误就是在内外员引进上浪费了大量的资金。

    很多俱乐部都由于缺乏操作经验，引进的外员有的不适合本队打法，有的干脆就是水货，搁在队里白占了外员名额，打发回家又得按合同赔偿。加上俱乐部人员往返费用，试训费等，是一笔颇为庞大的开支，劳民伤财，却没有任何效益。

    在中国足球职业化改革进行到第五年的时候，中国足球俱乐部出现了“大厦将倾”的势头，难道中国的足球俱乐部已经走上了绝路吗？

    在这里，我们应该明确两点：

    一、由于足球本身规律的制约，再高的投入也不可能在短时间内得到足够的回报，俱乐部要准备长时间负债经营。

    二、欧洲的老牌俱乐部在8O年代以前也都处于非赢利状态，一直到9O年代吸收了美国职业俱乐部的先进经验，并且其中一些成为上市公司以后，情况才纷纷好转。

    面对“'98俱乐部危机”，许多足球圈内人士都保持了相当的冷静。

    而这个时候，申花俱乐部则满怀信心地给人们算了一笔帐。

    申花俱乐部1998年全年联赛主场票务工作是以1000万元人民币的价格通过招标方式由上海体育场承包的：申花队球衣胸前、背后包括肩头和短裤上的广告加起来收入近2OO万美元；4O块联赛场地广告牌中，24块归中国足协，申花俱乐部负责经营16块广告牌带来了800万左右的利润。（由于上海是中国第一大商业都市，蕴含着无限商机，因此，申花在国内联赛中首创了“三翻”立体广告牌）。再加上其它一些项目的开发，申花俱乐部称，他们1998年通过开发足球产业所获的收入就近4000万人民币。

    足球，我们总还要踢下去的。

    那么，面对今天俱乐部的窘迫，我们应该怎样发起一场“救亡运动”，来抢救中国足球呢？

    为了拯救中国足球，就要在开源节流，增收节支方面做文章。

    为了达到“节支”的目的，可采取的有效措施不外乎两个：缩编和建立行规。“节支”主要是要抑制球员过度膨胀的工资、奖金。

    同中国大多数行业一样，中国足球界也在呼唤自己的“行规”。在职业联赛之初，俱乐部之间的行规尚未建立起来，因此才会出现在海埂有乐部老板提着密码箱做其它俱乐部球员的“策反”工作，或者以房子、户口等作为代价互挖墙角。虽然看起来一些俱乐部一时得到实惠，但最终球员身价暴涨使所有俱乐部都身受其害。

    中国足协作为一个行业组织，有为中国足球界制定行规的责任，中国足协当然也为此作努力。1996年广州足球工作会议上，足协颁布了“限薪法令”，规定甲A俱乐部球员月薪水不超过5400元，甲B俱乐部球员月薪水不超过3600元，并且球员收入与俱乐部收入挂钩。然而由于缺乏强有力的审计监督手段，这一法规形同虚设。

    各俱乐部除了呼唤足协的“强有力手段”外，自身也要加强约束，齐心协力，共建行规。

    而缩编则需要足协对现有联赛俱乐部进行削减，职消甲B这一级别，只设甲、乙两级，将职业俱乐部规范在20个以内。

    甲级B组原本就是“有中国特色”的俱乐部制度，与国际惯例不符。而过于膨胀的数量，使俱乐部为争夺资源而苦斗。在韩国，参加K联赛的队伍只有10支，而中国有26支多，也许有人说，韩国人口不过4000多万，中国则有12亿人口，基数不同。

    然而，这种普及——提高的评判是不能以人口的绝对数量作为依据的，而应该以足球人口的数量作为标准，须知，韩国注册