大众牌汽车的长处的缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小内部装饰差是众多用户对大众车的报怨。对手的‘空子‘就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国需要的小型车，以国民脾汽车为目标，吸收其长处，克服其缺点，生产的按‘美国车’进行改良的‘光冠’小型车，性能比大众牌高两倍，车内装饰也高出一截，连美国人个子高出一截，连美国个子高、手臂长，需要的驾驶是大等因素都考虑进去了。”
“质量优：美国人的质量观是以‘产品’与‘设计图纸’相一致为衡量标准，而产品改进产品的目标，销售人员不厌其烦地面对面征求顾客意见，以及在生产中广泛开展的合理化运动和质量小组活动则是这一策略得以实现的可靠保证。价格优：为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略‘光冠’定价在2000美元以下，‘花冠’为1800美元以下，比美国车和德国车都低得多，连给经销商的赚头也比别人多，目的是在人们心目中树立起‘质优价廉’的形象，以达到提高市场占有率、确立长期市场地位的目的，而不是拘泥于亏与赚的短期利益。服务优：丰田占领国外市场实施的销售策略之一就是力求实现经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的顾虑。1965年在‘光冠’车进入美国前，丰田已在美国建立了384家经销店和能存放200万美元汽车零件的仓库存；1976年在美国已有1000家销售、服务‘一体化’的零售店，每个店都设立了供应零部件的门市部，并配有懂礼节、技术精的维修人员，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了‘定心丸’。”
关于日本汽车业，是日本产品打入美国的一个打成功点，但是其他方面也都非常经典。
王浩听了道：“其实，不但汽车，就拿日本的精工表想打入美国市场来说吧，他们就派人了解美国的手表市场。调查结果是：需要式样美观、走时准确、价格适中的顾客占市场的44%；需要价格便宜、走时基本准确的占25%；需要价格贵、式样美、装潢好的高级表的占31%——而当时美国的手表都是向高级手表发展，进口的瑞士表也多是高级的，于是日本人制定了自己的经营战略——生产走时基本准确、价格便宜的手表，以满足69%的中、低档消费者的需要，这一招成功了，经过十年的努力，日本的精工手表占领了美国整个手表市场的66%。”
肖震接着道：“1992年元月，美国总统布什在大选前夕，领了30多位美国企业界领袖，火药味十足地出访日本。这帮人中最引人注目的是底特律三大汽车公司的总裁。第一位是克莱斯勒董事长艾尔卡克，他被日本封为一号‘贸易煞星’。第二位是福特新董事长波林，被日本封为第二号‘贸易煞星”第三位是近两年来连续亏损的通用董事长斯坦普尔。美国人的愤怒是有理由的，在刚刚过去的一年里，日本卖了230多万辆汽车到美国，而美国销往日本的汽车数量只有32万辆，大部分还是日本在美国的工厂所生产。1991年度，美日贸易逆差达到4120亿美元，其中70%为汽车和汽车零部件。”
肖震接着，把自己对日本入侵美国市场这个最具代表性，最有强度的例子全部分析万。
最后道：“在美国企业界，盛行的活动是金钱游戏和兼并与收购活动，大量的社会资金在追逐着股票市场、外汇市场和债券市场等。美国的金融服务业特别发达，许多企业家和投资家长期投资于这类服务产业，从金融市场的短期波动中获取利润。美国已将其产业重点转向金融服务业，制造产业已出现空心化的趋势。这才是美国虽然是世界第一大经济强国，但是市场上现在却充斥着日本货。因为，现在美国自身已不制造产品，只热衷于金融游戏，通过货币去谋利。”
“通过很多的例子可以分析出来，服务价格质量肯定是最几本的，但是，现在美国更欢迎什么，不是日本那样的经济侵略式销售。而是能给他们带来就业机会，带动经济的企业就可以，也就是去投资，然后靠自己本事占领市场。正如丰田的例子，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好，生产什么和为谁生产，的问题。我们大家试想一下，丰田在进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上把自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度。汽车生产技术的革新也是为生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠‘部优’、‘国优’赢得市场的做法是不可取的，这也是一直没有前进发展的原因。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性